275
有意在管理世界造反的人的重要啟示：
6把政治風險降至最低
7從自願者著手
8把創新實驗當成遊戲，保持非正式性質
9新流程和舊流程同時並行：拆除舊習前，必須建立新規，兩者雙軌並行一段時間。在工作中累積足夠的學習經驗和爭取更多人支持，讓大家清楚看到變革的需要，變革就會進而變得無可避免。
10循序漸進
263
EBO的重要課題：
1了解問題的深層根源
2補強通常比取代容易
3著眼革命性目標，但採取漸進式步驟
4評量指標是必要的
5再接再勵，持以之恆
262
EBO流程的精神就是「失敗的時間要早、損失要少」。基於這個信念，檢討月會是根據顧客回應和外部環境變遷而重新評估重要假設的機會。
261
要扼殺新事業最萬無一失的方法就是以獲利數字評量它，而不是用累積了多少學習經驗。
EBO起步期，每月進度檢討強調的是學習和實驗。發展進度是用一套以學習為導向的短期衡量指標來追蹤，例如接觸客戶數量、產品發展速度以及正在進行的試行計畫數量等。等到EBO漸具規模，就以「導入設計」(design-in，即客戶正式採用的新產品或服務)和新訂單數量設立階段目標。
EBO流程鼓勵大膽行動和突破式思維，但是也灌輸紀律和控制。
259
IBM的重頭戲EBO新業務計劃：每月的高層檢討會議，要求EBO團隊想出更好的方法以檢驗重要假設、發揮更多創意、找出和第三方分擔風險更好的方法，而且務必、絕對要儘快取得早期市場回饋資訊。
242
沒有中央權威，是開放原始碼模式的另一個重要特色。開放原始碼専案中，沒有主管負責分配任務，一個有趣的問題可能吸引多位程式設計師試圖解決。對傳統主管而言，這樣的重複投入似乎是浪費，但是，「重複的努力」和「因為選擇有限而得不到最佳解決方案」哪一件比較糟呢？
241
幾乎所有開放原始碼程式設計師都想建立聲譽。當他們的升級或修訂程式被納入開放原始碼應用軟體時，名字通常會列入貢獻者名單中。
240
如果有個單一問題占滿了二十世紀主管的腦海，那就是：我們如何能從員工身上獲得更多？
這個問題所代表的管理模式，幾乎保證不能得到員工的最佳表現。他們可能會辛苦工作，但不是樂意工作。
「自願加入」模式能大規模動員人力，開放原始碼運動的成功就是最強大的例證。
239
在Linux社群中，權力來自基層，沒有正式的職位或頭銜的保護。
僕人領導人沒有任意做決定的奢侈，必須以正常程序對待任何善意個人和合理構想。
237
Linus Torvalds非常依賴一群助手，這些人被許多程式師認為是Linux的「內在核心」。這群核心程式發展者各自負責系統的一部份，某些人又把部分責任委託給小區域所有人……托沃茲位於金字塔頂端，負責管理較低階層無法解決的歧見。
230
部門主管有自由運用預算，可成為創投家。
申請資金者要得由員工組成的審查委員會審批。
229
zopa是網上貨款平台，為借款和貨款雙方配對。根據信用調查分為A級和B級。低級者付較高利息，剔除了賴帳的人，並且將一筆貨款分給五十名以上貨款人分散風險。
206-208
雅各提出三項策略來增加城市不期而遇的機會：
1讓每一個區域，以及其內部的小區域愈多愈好。
創造一個空間，讓需求和目的不相同的人可以偶然相遇。
GOOGLE有許多有多重功能的公共空間。
增加意外的互動機會。
2大部份街區必須短——必須有許多街道和轉過街角的機會。
增加行人相遇的機會。
専案設計，大量採用短期團隊，讓每一個員工經常在不同團隊輪調。
3街區必須有年代和狀況不相同的建築，其中包括許多老建築，所以他們的租金可以不相同。
老舊的主意有時候可以使用新建築物，新的構想必須使用老建築。城市裡要朝氣蓬勃，多式多樣，就必須有高報酬、中報酬、低報酬和無報酬的機構互相混合在一起。
205
三星電子公司了解多樣性的重要，經常把設計師送到其他城市長期學習。
185-186
你可以建立一家幾乎完全不犯錯的公司。你可以建立一家有高度適應能力的公司。但是你不能兩者兼得。在這個意義上，完美是進步的敵人。
二十一世紀管厘模式最重要的設計精神：
1達爾文的天擇不需要高級副總裁：在決策過程中去政治化——公開競爭，爭取眾人支持，而不是由單一的主管或部門領導人掌握生殺權。
在達爾文的天擇裡，只有一個條件決定哪些基因會被選擇進入基因組：繁殖能力。
2基因庫愈廣愈好：
在快速變動的世界裡，公司有一個風險，就是過度適應特定的生態小角落。
2006年7月IBM推出innovation Jam，邀請各界人士腦激盪。
180-181
Steve jobs主理pixar時請來simpsons的製作人Brad bird。Brad說：「我們唯一害怕的就是變得自滿，我們需要延攬外部人士，以便讓我們自己失去平衡。」
「我被請來這裡製造某種程度的紛亂，我因為這個理由而被開除了幾幾次，這是第一次我因為這個理由而被雇用。」
175-176
Rite-Solutions的Jim Lavoie想出了虛擬股票交易平台Mutual Fun。
員工把新概念放進市場上市，看有沒有人參與討論及投資。
進入頭二十位最有價值股票排行榜者將會獲得真正的資金，公司賺到錢會分紅。
推出股票失敗者，年度考績亦會獲得加分。
170
賽氏企業沒有正式的公司架構，沒有組織圖，沒有業務計畫或公司策略，沒有兩年或五年的計畫，沒有目標和使命宣言，也沒有長期預算。
我們基本的原則是，我們不要任何人參與任何他們不想做的事，我們所有的會議都是自由參加……發現沒興趣的時候就離開。
公司要能勝出，就必須讓員工把自己的利益放在第一位，而不是公司的利益。
169
Ricardo Semler的Semco賽氏企業很激進：
公司沒有內部稽核人員。沒有人複核費用報支。但是賽氏企業非常努力培養員工的榮譽感及信任，又因為員工可以分享部門的利潤，他們樂意剷除舞弊行為。
有很高比例的員工決定自己的薪資。該公司提供自家及其他公司的薪資資料，由員工自行決定自己的薪資。員工知道，如果他們要求超過行情的待遇，同事也會仿效，這樣就會傷害利潤。
162
GOOGLE「學習快，失敗快」員工嘗試新事物不需要得到太多上司的批准，但是他們不會得到很多資源，除非他們能獲得某些使用者的正面評價。
透明作風幫助剷除愚笨的主意，並鼓勵優良構想，而這就能減少正式的専案評估需要。
161
只要能符合以下四項條件，你不需要太多由上而下的紀律：
1第一線人員要為結果負責。
2團隊成員能夠接觸即時的業績數據。
3對於影響業績的主要變數，他們具有決策權。
4成果、報酬和表揚，三者緊密相連。
160
自由和紀律可以共存嗎？
區分紀律的「甚麼」和「如何」
144
GOOGLE的管理實務：
你該如何防止在上位者脫離現實與否決前線員工的意見？
開放策略決策的流程：確保此流程不會被守舊派把持。讓組織扁平化：讓前線員工的意見直通管理高層，因為前前員工最能看到未來的前景。鼓勵員工的意見百家爭鳴。
你該如何讓新的策略選擇源源不絕湧現？
讓員工自由測試新想法：給他們時間(20%原則)並將核准階層減到最少。建立「盡量去嘗試」的文化：強調「測試並學習」而非「計劃並執行」。頒發巨額奬金給想出改變遊戲規則方法的人；不要自我限制事業範疇。
你該如何加速將大型専案的資源重新分配給新計劃的腳步？
鼓勵員工進行「工作範圍外」的専案；將70/20/10的原則制度化。讓員工有充分的自由可測試市場，以便將自己的創意轉換成堅實的専案。
139
橫向溝通機制：
1 Misc List五花八門排行榜，上面列出了員工各式各樣且不斷修正的點子與意見，並向每位團隊成員公開。
2 GOOGLE的內部網路，MOMA(Message Oriented Middleware Application)，裡面有數百個專案的討論，大家可了解進度、尋求回饋及協助。
3 Snippets員工剪影，每位工程師將自己每週的工作狀況與進度張貼在網站上。員工可找到類似自己進行的專案。
4 TGIF快樂星期五，全體員工會議——介紹新員工、當週大事、問答時間。
138
GOOGLE了解，假如不給予員工創業家級的回報，他們就不會有創業家的行為。
所以有「創辦人奬金」，創造的產品必須能為公司賺錢。
135
GOOGLE LAB可以得到大量的顧客回饋
134-135
GOOGLE如何防止員工將這20%的時間用來打混呢？答案是，不必防止。(成本太高)
20%原則帶來的重要結果：
1確保知期目標不會耗盡公司100%的活力
2讓公司員工清楚明白創新工作人人有責
133
三至四人一組的小型團隊有許多好處：可避免忙著過度美化新點子
「假如你看到機會就放手去做」
「解決80%重大新問題所創造的價值比完成最後的20%還要高出許多」
131
當你的「員工」是全世界最聰明的人時，指揮控制的管理方法是行不通的。它有一項核心管理原則是：要做重大決策時，所有的相關人員都必須在場。背後的邏輯是：會受決策結果影響的人有權直接參與決策的過程，並擁有否決權。
130
許密特(執行長)的工作比較偏向於激起論戰而非布達命令。
129
GOOGLE人認為自己有權向任何人發表任何意見，而且應該被認真看待。
128
只要讓一個「蠢才」進入公司，隨後一定會有更多的蠢才加入。
一流的人才只想與一流的人才共事，因為這樣的同事才能刺激思考並加速學習。
當次級人才進入公司後，他們只會雇用和他們一樣平庸的人進公司。
127
「GOOGLE能夠吸引有才能的人加入，是因為我們賦予他們改變世界的權力」
加入GOOGLE的理由：「我在找尋一個可以讓我花很長一段時間解決的問題——那可能十年或是十五年。」
只要和任何一個GOOGLE人坐下來聊天，你馬上就會發現你們在討論如何使知識普及化或是如何改變世界學習的方式。「我們努力讓人們有更多管道學習，變得更聰明，這將可以提高全世界的智識水準。」
126-127
Google的「70-20-10」方程式：70%的工程資源用於強化本業；20%用於明顯相關於核心事業的延伸服務；10%分配到一些非核心事業的創新點子。
從一開始，布林與佩吉就打算創立一個他們自己喜歡待在裡面的公司；一個讓聰明的人有機會解決世界上最有趣問題的地方。
就像工程名校一樣，GOOGLE的管理模式以小型工作單位、無數的實驗、踴躍的同儕回饋以及改善世界的使命感為中心。公司的智識環境也呈現出學院導向，也就是崇尚愈辯愈明與採取精英領導的價值觀。在GOOGLE，鮮少爭論能靠地位與階層取得眾人的信服，而兩位創辦人也希望此傳統能持續下去。
122
創辦人企圖在Google內部重新創造出與矽谷相同的肥沃創新環境。
對企業來說最重要的不是某個時間點上的競爭優勢，而是長期的進化性優勢。
118
戈爾公司的管理實務：
你該如何讓公司裡的每個人成為創新者？
消除階層：不斷強化「每個人皆有創新能力」這個信念；將具有不同技能的員工安排在一起，以促進創新
你該如何確保管理階層的既有神聖信念不致扼殺創新？
不要讓「管理階層」的核准成為進行新計畫的必要條件；將階級的影響力降到最低；使用以同儕為基礎的流程來分配資源
你該如何在每個人為工作精疲力竭之際，讓員工擁有創新的時間與空間？
挪出10%的工作時間給「沒有預算」或「超出工作範圍」的計畫；給予新點子充分的蘊釀時間
113
管理的創新通常會重新劃分權力版圖(因此別期待人人都好此道)
109
戈爾公司給予員工高度的自由，但不會放任員工偷懶敷衍。員工每年都必須接受詳盡的同儕評鑑。在一般的情況下，每個人至少會經過二十位同事的評鑑。
每位員工將依據其整體表現與同一事業單位裡的其他員工進行排行。排行順位的高低將與員工的薪資成相對正比。
公司同時努力營造命運共同體的深刻認知。每位員工都是公司的股東。
108
在戈爾公司，工作不是經由指派，而是靠員工自願承接：由於員工的績效評量與報酬是根據每個人對團隊的貢獻度來決定，因此員工都想要承擔多一點的工作。
107
新計畫募集人手是一個「與其他想幫忙的人分享創意所有權的過程。假如你不讓別人加入，你的計畫就不可能會有太大的進展。」
「假如你找不到足夠的人手來進行你的計劃，也許這表示你的點子還不夠好。」
105
GORE的員工每星期都有半天的「涉獵時間」從事自己想進行的任何創新，只要完成了自己的主要職責就行。
103-104
「老闆、主管、經理人或是副總裁」之類的字眼被明確禁止出現在對話中。
「假如你召開一個會議，而人們準時出席，那麼你就是領導者。」連執行長也是這樣產生的，團隊亦能將領導者解職。
95
健全食品獨特管理實務：
你該如何透過減少管理介入的方式充分授權，而又不犠牲紀律與專注？
授予員工決定權，提供員工所需資訊以做出明智決定，並要求員工為決定的結果負起責任。
你該如何創造一個由社群意識連結員工的公司？
以命運共同體的理念管理，財務透明化，薪資差距予以設限。
你該如何加強使命感並促成員工做出非凡貢獻？
讓員工清楚感受追求「健全的食物，健全的人，健全的地球」的目標與追求獲利這兩件事同樣真實體體。
78
參考：whole food, W.L.Gore, Google
76
Genentech生技公司的員工或維基百科的參與者具有使命感。
75
甚麼樣的崇高理想可以啟發員工發揮才能，毫不藏私？
74
階級的優點在於集結人力，或是協調許多不同專長成員的活動。階級並不善於動員人力、也不善於激勵人們超越現況。
在社群裡，奉獻與投入來自對共同目標的認同。
社群靠的是常態成例、價值觀與同儕的善意提醒。
社群的回報大多是感情。
72
管理工具可以迫使人們服從與勤奮，但無法使人們變得有創意與投入。
70
小說家(E.M.Foster)說：「一個有熱情的人勝過四十個感興趣的人。」
60-61
找來幾個低階員工，詢問他們以下問題：
1你具備哪些為企業創新的能力？你受過哪些訓練？公司提供你哪些創新的工具？
2你知道哪裡有創新教練或導師嗎？你所屬單位裡有沒有一位創新專家，可以幫助你發展突破性創見？
3對你來說，要取得測試創意的資金是一件容易的事嗎？要取得幾千美元的初始贊助經費需要多少時間？你需要通過幾個管理階層的核可？
4創新是否明載在你的工作說明書上？你是否有部份新資是由創新的績效來決定？
5你認為公司的管理流程(預算編列、經營計畫、雇用政策等等)是支援、還是阻礙你從事創新？
57
你如何確保在層層向上呈報的過程中，令人不安的訊息不會被忽略或是「經解釋之後被棄置不顧」？
你如何建立一個有能力不斷產生數以百計新策略選擇的管理流程？
你如何加速資源重劃的腳步，將大型專案分配到的大量資源重新調整，並切割一部分給「以未來為中心」的計畫？
48
企業在本世紀必須面對三個最難以克服的挑戰：
1不論組織規模大小，要大幅加快策略更新的腳步。
2讓創新成為每個人每天的工作。
3創造一個讓員工樂於工作的環境，激發員工竭盡全力貢獻自我的慾望。
這些問題對二十一世紀的組織來說，其重要性就像是「效率」、「規模」和「控制」與二十世紀企業之間的關係。
46-47
你的公司在未來可能會面對哪些新挑戰？有哪些現行管理流程與實務缺陷使你們無法突破？有哪些「未來的問題」是需要你現在就著手處理的？
你最希望將哪些理想轉變成公司的根本能力？
有哪些「無法實行」的事需要變成「可以實行」的？
要將問題切割成幾個比較容易處理的小部分，這樣可以容許你先將精力集中在一些事關重大的小問題上，並讓創新的成效達到最高。
45
解決重大的問題並不表示一定要冒大風險。
假如問題夠大，任何程度的進展都具有價值，即使你永遠沒找到一個「解答」。
美國前國務卿(George Shultz)區分「可以解決的問題」與「可以嘗試處理的問題」之間的差異。有些問題如種族衝突、全球貧窮、恐怖主義等無法一勞永逸解決，即使某種程度的進展也會為全人類帶來很大好處。
40
管理創新可能毫無成果。它亦遵循冪次法則(power law)：每數十個較無價值與影響力的創意中，才會出現一個真正革命性改變管理實務的創意。創新是一個數字的遊戲：嘗試的次數愈多，成功的機率就愈高。
39
管理的創新具有難以被複製的獨特優勢
37
創新有許多種：
管理的創新
策略性創新
產品/服務創新
營運創新
28
除了管理的創新之外，沒有任何其他因素可以為企業帶來長期競爭優勢。
14
典範不只是一種思考方式，它還是一種世界觀，它是一套公認的信念，它可以決定甚麼樣的問題值得去解決或是可以被解決。
孔恩說：「典範是一套標準，透過這個標準，人們可以篩選出哪些問題有解。廣義來說，有解的問題才是社群願意鼓勵其成員著手進行解決的問題。至於其他的問題……則被視為太過抽象而加以排斥……有時則被認為太過困難而不值得花時間去解決。因此，典範有時甚至可能導致社群忽略掉一些重要的社會問題，只因為這些問題無法化約成(熟悉的)形式、無法以慣用的概念與工具呈現出來。」
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